智權生存戰--利用智慧財產管理讓權利變成財富
新新季刊 / 97年7月 /黃鳳梅著
「總經理，參展的東西已經準備好了，相信明天在德國漢諾威展（CeBIT）一定可以一舉成名。」
「小章，這次參展的機會對公司意義非常大，絕對不可以有任何閃失，我們要站在國際的舞台上，證明台智是可以設計出一流的產品。」
「總經理，沒問題的！現場準備了許多實機的展示品，為了讓客戶可以輕易取得我們的產品資訊，公司還印製了精美的DM，上面列出公司所有產品的型號以及預售價錢。加上事前有先做過媒體的宣傳，相信很多有興趣的廠商必定會在會場出席」
「太好了，公司辛苦研發的成果總算可以在明天收割。」
小章為台智數位科技公司的副總經理，公司成立之初以代工為主，公司組織架構下以研發人員佔多數，其次為行銷以及相關的管理部門。草創時期，公司以接國內外大公司訂單生產製造為主，在成立一兩年後台智公司發現一些可以讓產品更有效率更輕的組裝方式，並進行相關技術的研發，預計在今年的CeBIT展提出公司的第一波產品。
隔天，在CeBIT展上台智公司的產品果然在5,500家參展的廠商中脫穎而出，獲得許多人的青睞，眾多廠商紛紛前來台智公司索取DM，並要求進行實機的解說。
在連續六天的展期中，小章以及其他同仁從早到晚不眠不休，一會兒忙著招呼參觀的廠商，一會兒又要檢查產品是否正常，偶爾會有媒體進行採訪，小章還得接受訪談，滿足媒體的好奇心。總經理為了幫大家打氣還親自買飲料和便當到會場給同事，並宣布展覽結束後要大大慶祝一番慰勞辛苦的同仁。
忙碌的六天總算度過了，在慶功會上副總小章宣布展覽會場的佳績，總共有數百位廠商對台智的新產品表達高度的興趣，最令人振奮的莫過為一家德國知名的3C賣場願意鼎力協助促銷台智新產品的上市，並希望能夠簽署長期的合作合約。在會場上大家開始勁歌熱舞，把酒狂歡，在結束時總經理拍拍小章的肩膀說：「小章，這次做得太好了，看來年終應該沒有問題了。」
休息兩天以後，小章回到工作的崗位上，積極地處理與德國賣場進行合作的事宜。小章利用最短的時間完成產品線的佈局，可隨時應變賣場的需求。就在產品正式在賣場上市的前一天，媒體們大肆地渲染此次的產品發表上市，許多消費者也引頸期盼寄望可以買到台智的產品，就在辦公室充斥在興奮的氣氛下，傳真機突然發出「嘟～嘟～嘟～」的聲音，辦公室的助理拿起傳真紙後，匆匆忙忙地跑到小章的辦公室上面寫著「
台智公司 總經理您好,
貴公司之XX系列產品已侵害到本公司於XXXX年XX月XX日所獲准的專利XXXXXXX號…經由專利侵權分析後，我方相信貴公司之XX系列產品極有可能侵害我方所擁有之專利XXXXXXX號…。本公司在此要求貴公司應立即停止侵害前述列舉專利之一切侵害行為，包括未經我方同意而使用該方法及使用、為販賣之要約、販賣任何侵害本公司專利之一切活動…。」
小章神色匆忙地跑到總經理辦公室，並告訴他關於律師警告涵的內容，
「我們有反擊的空間嗎？？」總經理問，
「我們還來不及在德國進行專利的申請」小章沮喪著說著「更令人生氣的，如果我們不管這警告函，明天依舊公開在大賣場進行第一波的公開銷售，將來可能會面臨惡意侵權的問題，但是公司要延後公開銷售的時間就會面臨違約失信的風險，這該怎麼辦呢？」
上述的故事是目前台灣公司每天面臨智慧財產最典型的議題，但是一般人往往只注意後續該如何進行防範的動作，例如應該先針對警告函中的專利進行調查的動作。但是後續的法律議題只能幫公司進行止血，防止傷害繼續擴大，難道智慧財產只有法律訴訟的玩法嗎？？
智慧財產如果沒有透過良好的智權管理制度變成公司的財富和權利，就會變成災難
導致台灣公司忽略智慧財產權管理有一個很重要的因素在於：「一般公司只是單純地認為智慧財產權只有保護的作用，而忽略利用管理而變成財富之功用」。
以杜比(Dolby Laboratories, Inc.)公司為例，Dolby成立之初為一家專門研究讓聲音品質更好，減少背景雜訊聲音的公司，如今它已轉變成眾多產業行銷的噱頭，Acer Aspire系列電腦配備中行銷的重要手段，他是怎麼辦到的呢？在1960年代Dolby創辦人Ray Dolby提出一個當時非常具創意性的IP變革管理制度，他宣布Dolby從今以後要專心在聲音處理的研發，為所有合適的生產廠家進行技術認證，授權其使用杜比的技術生產各自的產品。
此項制度則是利用智慧財產權的力量去擴張市場的規模最佳的例子，其智慧財產權包含利用研發技術轉變成公開的專利技術權利以及無形品牌形象的商標權等。讓Dolby執行IP變革管理制度最重要的因素在於考慮如何提高產品的市佔率，要提高產品的市佔率最好的方法就是讓他變成一種標準，不是壟斷市場的技術標準，更應該成為一個高品質高享受的產品標準。
表一為美國證券交易委員會（SEC），Dolby Laboratories, Inc. (0001308547)的公司季報資訊（10-Q）中所擷取整理的資訊。利用下表資訊可以算出從2004年到2008年間Dolby授權所得佔公司全部所得逐年遞增，分別為74％、75％、78％、81％到今年2008年3月的85％，然而授權所佔的成本佔公司總成本卻逐年遞減，分別為61%、60％、36％、45％到今年2008年3月的25％，在2008年3月Licensing gross margin percentage更高達97％。主要授權的市場包含消費性電子產品（Consumer electronics market）、個人電腦（Personal computer market）、電視（Broadcast market）、遊戲（Gaming market）、手機（Mobile market）、汽車（Automotive market）以及加入授權聯盟（Licensing services）。授權的利潤真的這麼高嗎？在Dolby的季報中出現了一句耐人尋味的一句話：「很多被授權廠商因為Dolby的商標和know-how選擇繼續支付授權費用（雖然這些授權費用相較低），即使那些專利已經過期。」(many of our licensees choose to continue to pay royalties for continued use of our trademarks and know-how even after the licensed patents have expired, although at a reduced royalty rate.)
想要授權技術就必須要有相對應的專利申請佈局，從圖一是利用Dolby為關鍵字，以Dolby laboratories inc及Ray Dolby的變化為主，從中可以發現Dolby在專利佈局上，除了以美國為一開始生產製造兼市場的國家外，不難看出Dolby的佈局以鄰近的市場優先進行申請，這些國家中包含加拿大、德國、日本、丹麥、挪威和瑞典，而後期因為許多生產製造的技術開始往勞力成本低的國家移動，故臺灣、中國大陸、墨西哥、巴西和波蘭等國家開始受到重視。從更深入的角度進行分析，一開始專利的授權以市場導向，其技術必須透過嵌入其他產品中取得市場地位，故Dolby透過電影、音響等高規格享受的市場同時取得授權金以及市場先機的地區，其他以代工為主的地區主張權利效果不大，故先行暫緩。但是在後期台灣和中國大陸等地區開始從代工的OEM到可自行設計的ODM，這種轉變讓Dolby產生一種強烈的危機感，因為這些地區未來產品可能優於Dolby，但是價錢卻少一半，如果不在這些地區積極地佈局增加此產業的進入門檻，未來可能會面臨淘汰的命運。
另外一家類似Dolby專注於授權的公司還有ARM。ARM 在1990年正式成立，公司本身不製造或販售 CPU 的裝置，反而是將處理器架構授權給有興趣的廠家。ARM的授權客戶包含許多知名的半導體廠商，如Atmel、Broadcom、Cirrus Logic、Freescale、富士通、英特爾、IBM, 英飛凌科技, 任天堂, 恩智浦半導體、OKI電氣工業, 三星電子, Sharp, STMicroelectronics, 德州儀器 和 VLSI等。ARM前身為Acorn Computer其發展出架構很好的RISC處理器，但是此產品當時並沒有造成太多的注意，反倒是成立以授權為主的ARM後與許多知名的大廠進行合作，公司才慢慢開始獲利。依據ARM最新的季報顯示2008年PD與PIPD的授權金收入（license revenue）達4億多，而6億多的權利金收入（royalty revenue）。
怎樣才能這麼高的權利金收入？？
想要促成技術授權，侵權訴訟的確是最佳的途徑，然而對於小公司而言訴訟是時間與金錢的競賽，結果不是大贏就是大輸。面對大公司的競爭壓力有沒有其他的方式可以解脫呢？
Dolby和ARM如今的成就令人稱羨，但是他們也曾是一家名不經傳的公司，而他們一開始並非靠訴訟授權取得今日的地位，而是利用一系列的智權規劃融入別人的產品進行市場的擴張。雖然今日的成就不是一天造成的，但是我們卻可以從別人的經驗中學習以降低自身學習曲線的成本。
真正的智慧財產管理應該要嵌入到公司的研發管理中，研發管理的流程包含第一階段新創意概念的提出，第二階段進行產品的規劃，第三階段為產品的開發，第四階段進行內部apha測試與外部beta的測試，到最後真正上市。在每個流程階段中都會面臨篩選與淘汰，然而這五個階段都跟智慧財產有密切的關聯性。
在概念階段可以透過專利檢索分析與產業調查來評估此技術概念市場未來的應用領域以及潛在的競爭對手。如果此技術概念仍屬於尚未成熟的階段，則其申請權人大多仍以研究機構為主，不然就是百家爭鳴的狀況。若申請權人的數量有逐漸收斂的趨勢，或是出現異業進入的狀況，往往此技術大致已發展完成準備要往下一個階段邁進。但是在計算專利的數量的同時必須利用產業調查把市場規模計算進去才不至於導致錯誤的認知。此階段的功夫也決定未來在面對產品侵權訴訟的風險，雖不一定保證侵權不會發生，但是卻可以爭取訴訟的時效性。
在規劃的階段最重要的就是專案人員的規劃，人員規劃與智慧財產管理最重要的關係在於如何確實做好營業秘密的保護。如果此技術概念已經被認定為公司未來重要的發展之一，有些資料就必須編列機密等級，並限制權責，以降低公司未來面臨資料外流無法追蹤的情況。
在技術開發階段往往會面臨一些技術障礙需要突破，而這些突破的想法就是公司另外的資產，可利用此階段的研發成果進行專利的申請。然而一開始概念提出的階段亦可進行專利的申請，兩階段的專利申請會有不一樣的方向，在概念階段的專利會因為專利檢索分析與產業調查的狀況進行應用面的申請，而在開發階段則針對技術的細節進行修正，這些專利在未來就會變成很好的專利組合( patent portfolio)。如果此技術的障礙無法透過內部解決，就必須考慮如何與外部進行合作。在與外部進行合作時須考慮如何延續自己本身的技術，又不至於被外部竊取。舉一個醫療儀器公司Cygnus的例子，當初Cygnus在生產攜帶型血糖檢測器時申請了10幾個專利，但是最後發現有些技術仍然無法突破，故尋求Animas合作，但其與Animas採取的合作模式以申請專利必須為Cygnus之前專利的接續案(CIP)為主，也就是未來Animas在真正應用此產品時仍須經過Cygnus的授權。
在研發管理最後階段的測試與上市期間，需要確認客戶的定位，技術會因為不同的客戶而有不一樣的智慧財產處理情況。若客戶為企業，通常會採取開放授權的概念，讓越多業界的產品使用技術其利基越大；若客戶為一般的消費者，則積極地取締仿冒會是一個很重要的關鍵。這階段也呼應到Dolby的技術授權模式，因為是採取嵌入業界產品進行推廣，則授權的必須開放與公開，不能專屬於特定某一家廠商影響公司的成敗。
在一系列智慧財產管理中還有一個永續經營的重要利基點，那就是商標的管理。呼應到Dolby季報所提到的內容，許多授權最後並不一定是因為你有專利的保護，更多時候是因為你的品牌給消費者的印象有加值的功效。
智慧財產管理是企業變革的開始，跟所有的制度變革一樣，除非高階經營者有決心，使其深植公司文化，否則不易成功。